Half mei (2014) viel in de trein mijn oog op een artikel in de Metro: “Project voor agenten met kanker slaat aan”. http://touch.metronieuws.nl/nieuws/project-voor-agenten-met-kanker-slaat-aan/SrZnel!dl7CGfrm80dTw/

Mijn nieuwsgierigheid was direct gewekt en thuis ben ik direct naar de site van Oncopol gaan kijken: http://www.oncopol.nl/

Als casemanager of adviseur van managers krijg je regelmatig met werknemers met kanker te maken. Er hangt een enorm taboe rond re-integratie bij kanker. Managers vinden het vaak moeilijk om over dit onderwerp in gesprek te gaan. Er worden bloemen gestuurd, soms vindt er een huisbezoek plaats, maar naarmate een werknemer langer thuis zit lijkt het moeilijker te worden nog contact te onderhouden. Als argument wordt soms genoemd dat je iemand met rust moet laten. Enige druk om contact te houden of ook maar iets aan re-integratie te doen wordt vaak als a-sociaal gezien.

Werknemers zelf reageren vaak heel verschillend. Er zijn werknemers die alle contact afhouden, maar daarnaast heb je ook een groep die zo veel mogelijk door wil werken en het liefst niet thuis blijven zitten.

De begeleiding van werknemers richt zich tot nu toe vooral op terugkeer na kanker. Recentelijk heeft de Intermediair aandacht aan dit onderwerp besteed:

http://www.intermediair.nl/carriere/werk-en-leven/gezondheid-stress-burnout/Re-integratie-na-ziekte-hoe-pak-je-het-werk-weer-op#%2EU3tFP3tqd8s%2Elinkedin.

Het artikel geeft het volgende aan: ‘Veel mensen zijn tijdens de behandeling uitsluitend bezig met overleven en zijn pas later in staat de mentale klap te verwerken. Ex-patiënten moeten vaak nog jarenlang medicijnen slikken en hebben te maken met extreme vermoeidheid. Dat maakt de re-integratie niet eenvoudiger’. De 7 adviezen die in dit artikel worden gegeven zullen voor veel werknemers die dit proces (hebben) doorlopen herkenbaar zijn.

De benadering van Oncopol breekt echter helemaal met het genoemde taboe. Op de site valt het volgende te lezen:

“Deze proef heeft als doel dat politiemedewerkers met kanker:

1. tijdens het ziekteproces deel blijven uitmaken van hun eigen (werk)omgeving;
2. na behandeling (sneller) terugkeren in de maatschappij en hun vertrouwde werkomgeving.’

Dit wil men bereiken door:

‘Oncopol wil dit bereiken door al tijdens de behandeling te beginnen met revalideren, en niet door daarmee te wachten tot de afrondende fase van de behandeling (chemo en/of bestraling).

Zodra bij een politiemedewerker de diagnose kanker wordt gesteld, ontwikkelt Oncopol een op maat gemaakt sport-medisch en beroepsgericht revalidatieprogramma. Kankerpatiënten krijgen arbeidsrelevante begeleiding en advies. Bovendien worden er afspraken gemaakt over psychosociale begeleiding.”

De benadering binnen Oncopol laat mooi zien wat volgens mij de essentie van re-integratie is: ga uit van mogelijkheden in plaats van klachten en zet waar nodig in een vroeg stadium begeleiding of een gerichte interventie in. Volgens het artikel in de Metro geeft een woordvoerder van de politiebond ACP aan dat veel politiemensen de geboden hulp met beide handen aangrijpen. “Zij willen het liefst zo snel mogelijk de draad van hun leven weer oppakken, al dan niet in aangepaste vorm. Enerzijds wil men na afloop van de behandeling zo spoedig mogelijk terugkeren in de maatschappij en in de vertrouwde werkomgeving. Anderzijds wil men ook tijdens het ziekteproces onderdeel blijven uitmaken van de werkvloer”

Telefonische spreekuren zouden in principe uitzondering moeten zijn. Als manager wil je een gericht advies krijgen en daarbij is het noodzakelijk dat de bedrijfsarts zich een zo compleet mogelijk beeld vormt. Bij telefonische communicatie mis de arts een belangrijk deel van de informatie (indruk, houding, non-verbale communicatie) en bestaat nog eens extra het gevaar op medicaliseren in plaats van de-medicaliseren. Alleen bij opname of totale immobiliteit (= onmogelijkheid vervoerd te worden) is er sprake van een legitieme reden om een telefonisch consult in te plannen.

Niet zelfstandig kunnen reizen is een praktisch probleem. Het bezoeken van een bedrijfsarts is een onderdeel van goede verzuimbegeleiding; als werkgever mag je er vanuit gaan dat een medewerker inspanning levert om daadwerkelijk te komen. De verplichting is een logisch gevolg van zowel de Wet verbetering Poortwachter als het recht op loondoorbetaling bij ziekte. In overleg kan met jou als (case)manager naar een oplossing worden gezocht als iemand bijvoorbeeld niet gebracht kan worden; biedt niet te snel aan dat de bedrijfsarts dan wel belt.

Bij het ‘Eigen Regie’-model hoort optimale afstemming met (of sturing van) de bedrijfsarts

Steeds meer werkgevers kiezen voor het Eigen Regie-model als basis voor de verzuimbegeleiding. Dit heeft niet alleen gevolgen voor de interne casemanager, maar ook voor de bedrijfsartsen waar mee samen wordt gewerkt. In het Eigen Regie-model heeft de bedrijfsarts een (medisch) adviserende rol. Dit is het logische gevolg van het feit dat de de werkgever de (eind)verantwoordelijkheid voor de re-integratiedraagt en niet de bedrijfsarts. Om deze verantwoordelijkheid goed in te kunnen vullen heb je als casemanager echter vaak het advies van de bedrijfsarts nodig. Naast de afstemming ten aanzien van (benutbare) mogelijkheden heeft de bedrijfsarts een belangrijke rol in het opstellen van een aantal verplichte documenten vanuit de Wet verbetering Poortwachter zoals: de Probleemanalyse, de Bijstelling Probleemanalyse, de FML en het Actueel Oordeel. Als casemanager kun je door middel van je vraagstelling richting aan een advies geven. Bedenk goed dat op de vraagstelling het algemene uitgangspunt ‘Garbage in, garbage out’ van toepassing is. Zie: http://nl.wikipedia.org/wiki/Garbage_in,_garbage_out . De kwaliteit van het advies dat je krijgt wordt bepaald door de kwaliteit van je input!

Het eerste onderdeel van de vraagstelling is dat je als casemanager de bedrijfsarts van gerichte informatie voorziet. Deze voorinformatie is je belangrijkste ‘instrument’ om het perspectief van de werkgever toe te voegen; telefonisch contact voor ieder spreekuur is in praktijk vaak geen haalbare kaart. Bedenk dus goed wat je de bedrijfsarts mee wilt geven om tot een zorgvuldige afweging te kunnen komen. Jij kent je medewerker; voor de bedrijfsarts is het vaak een eerste kennismaking. Spreek je verwachtingen uit, geef aan wat je wilt bereiken en waarom. Geef niet zozeer opdrachten, maar probeer te overtuigen en een verhaal neer te zetten dat tot een logische vervolgactie leidt.

Achteraf repareren van adviezen levert vaak weerstand of misverstanden op; probeer dit dus zo veel mogelijk te voorkomen door vooraf duidelijk te zijn.

Het tweede onderdeel van de vraagstelling zijn de gerichte vragen. Probleemanalyse, bijstelling, FML en Actueel Oordeel zijn ‘producten’ die de bedrijfsarts levert; het vragen naar deze producten is geen gerichte vraagstelling. Geef daarnaast dan ook altijd aan waar je specifiek advies over wilt hebben.

 

Voorinformatie

Voorinformatie is van essentieel belang voor een afgewogen advies. Hou deze informatie altijd kort en bondig. Bij lang verzuim kan het helpen als je voor jezelf een word-document bij houdt dat je telkens met de laatste ontwikkelingen aanvult. Hierbij kun je gebruik maken van teksten die je bijvoorbeeld ook in verslagen zet. Neem de bedrijfsarts dus mee in een logisch opgebouwde verhaal.

• De bedrijfsarts ziet medewerkers met tussenpozen; hij heeft zelden het volledige overzicht in het dossier en ook geen gelegenheid binnen het spreekuur om alle het volledige dossier terug te lezen.
• Geef daarom een samenvatting en ‘praat’ de bedrijfsarts ‘bij’ met betrekking tot de laatste ontwikkelingen. Vertel bijvoorbeeld wat er sinds het laatste consult is gebeurd. Doet een medewerker aangepast werk, vertel dan hoe dit gaat. Wat gaat er goed en wat zijn eventuele knelpunten.
• Spreek je zorg uit als je die hebt en geef aan dat je graag mee wilt werken aan een oplossing. Heb je zelf een idee met betrekking tot een oplossing, dan kun je deze door de bedrijfsarts laten toetsen op medische (on)mogelijkheid.

 

De vraagstelling

Bedenk goed wat je met een gerichte vraag wil bereiken. Hieronder tref je wat ideeën en voorbeelden. De vragen zijn beoordeeld met sterren:

• 3 sterren (***) geeft aan dat het om een zeer concrete en sturende vraag gaat. In de meeste gevallen werkt dat heel erg goed; je neemt als (case)manager met een dergelijke vraag de maximale regie.
• 2 sterren (**) geeft aan dat de vraag minder concreet en sturend is. Je vraagt de bedrijfsarts om voorwaarden waar de re-integratie aan moet voldoen. Doel is vervolgens maximale ruimte te krijgen om binnen deze voorwaarden zelf afspraken met je medewerker te maken. Ook dat levert jou als (case)manager toch weer regie op!
• Bij een vraag met 1 ster (*) laat je de invulling van een opbouwschema aan de bedrijfsarts over. Dit kan passend zijn als de situatie en de gevolgen daarvan door jou en de medewerker niet te beoordelen vallen en het medisch risico bij hervatting mogelijk hoog ligt. De regie wordt met een dergelijke vraag wel volledig bij de bedrijfsarts neergelegd.

 

Medewerker geeft aan dat zij momenteel moeite heeft om de zorg voor cliënten adequaat in te vullen. Ik zou hem als eerste stap in de re-integratie de volgende niet cliëntgebonden taken uit kunnen laten voeren, is daar medisch bezwaar tegen? ***

Heb je een idee voor passend/aangepast werk of deeltaken, beschrijf dit dan en vraag of hier medisch bezwaar tegen is. Op deze wijze bied je actief een oplossing en zorg je voor een optimale aansluiting bij de mogelijkheden die jij op de werkplek ziet.

 

Kun je een (eerste) prognose geven ten aanzien van de re-integratie? ***

Deze vraag heeft een dubbele functie. Allereerst moet je weten waar je aan toe bent in verband met vervanging. Daarnaast heeft een prognose een belangrijke signaalfunctie; wordt de prognose niet bereikt dan gaat er mogelijk iets mis en kan worden onderzocht of het herstel niet loopt als verwacht, de behandeling niet optimaal is, de belasting toch te groot is enz. Acties en het einddoel moeten daar mogelijk op worden aangepast.

 

Is medewerker in staat zelfstandig met eigen vervoer te reizen? Als dit niet mogelijk is kan hij dan zelfstandig met het openbaar vervoer reizen? Mocht ook dit niet het geval zijn, is hij dan helemaal niet mobiel of kunnen er afspraken worden gemaakt dat hij wordt gehaald. Zijn er tot slot voorwaarden waaraan moet worden voldaan zodat betrokkene in staat is op de werkplek taken uit te voeren? ***

Mobiliteit is soms een medisch probleem; dat is het geval als betrokkene door een medische oorzaak niet kan worden verplaatst. Mobiliteit is echter vaker een praktisch probleem. Een medewerker is door medicatie of door specifieke klacht aan het bewegingsapparaat niet in staat om zelf een voertuig te besturen. Een praktisch probleem moet je dan praktisch oplossen en niet onnodig medicaliseren. Kan een medewerker worden gehaald en gebracht, kan deze dat zelf regelen of moet daar een collega of vervoersvoorziening voor worden ingezet? Stel niet te snel voor dat iemand thuis werkzaamheden verricht als er meer mogelijk is. Bij thuiswerken mis je toch voor een groot deel de aansluiting bij het werk en wordt het voor jou als casemanager ook moeilijker om te bepalen of er al meer benutbare mogelijkheden zijn ontstaan.

 

Wat zijn de benutbare mogelijkheden zijn en met welke beperkingen en/of randvoorwaarden moet bij de re-integratie rekening worden gehouden? **

Deze vraag is minder concreet, maar geeft je wel de ruimte om op basis van de gevraagde input zelf afspraken te maken.

 

Medewerker laat zich voor zijn klachten begeleiden door een haptonoom; bevordert deze behandeling voldoende de re-integratie of is het verstandig daarnaast vanuit de werkgever een interventie in te zetten? **

Vraag dus of een behandeling de re-integratie bevordert, niet of deze adequaat is. Deze laatste vraag mag bedrijfsarts eigenlijk niet beantwoorden; dit staat namenlijk gelijk aan het verstrekken van medische informatie! Bedenk daarbij dat we als werkgever in principe niet verantwoordelijk zijn voor de behandeling, maar wel voor de re-integratie.

 

Uit de gesprekken die ik met medewerker heb gevoerd komt het beeld naar voren dat er geen of weinig behandeling plaats vindt en dat daarmee de re-integratie stagneert; kan de inzet van een traject bij X een positieve impuls geven aan de re-integratie en zou je dan zorg kunnen dragen voor een verwijzing? **

Heb je het idee dat er weinig gebeurt/gaat gebeuren, doe dan in overleg zelf een voorstel voor een interventie en vraag om verwijzing.

 

Zijn er mogelijkheden om de re-integratie te bevorderen/zijn er blokkerende factoren die de werkgever op kan lossen **

Deze vraag kun je stellen als er stagnatie in het verwacht herstel of de verwachte opbouw optreedt.

 

Valt te verwachten dat de beperkingen duurzaam van aard zijn? **

Vallen na behandeling/revalidatie duurzame restbeperkingen te verwachten? **

Deze vragen worden bij langdurig maar ook bij frequent verzuim relevant. Het antwoord kan je helpen om duidelijk te krijgen wat het einddoel van de re-integratie moet zijn.

 

Wat zou gezien de oorzaak van de uitval een haalbaar opbouwschema kunnen zijn? *

Vraag alleen advies over een haalbaar opbouwschema als je hier met een medewerker zelf niet uit komt of als je vermoedt dat opbouw schade aan de gezondheid op kan leveren. Bedenk wel dat je met een dergelijke vraag de regie voor een groot deel bij de bedrijfsarts neerlegt.

 

 

Controleer het spreekuurbericht van de bedrijfsarts

Het advies van de bedrijfsarts naar aanleiding van het spreekuur levert jou input om nadere afspraken met de je medewerker te maken. Controleer dan ook altijd zo snel mogelijk na het spreekuur het advies van de bedrijfsarts op de volgende punten:

• Wordt de concrete vragen die je hebt gesteld afdoende beantwoord?
• Staan er adviezen in die de re-integratie zonder duidelijke onderbouwing blokkeren?
• Houdt het advies voldoende rekening met de werksituatie?
• Is het advies praktisch gezien uitvoerbaar?
• Staan er signalen in die de werkomstandigheden eenzijdig in een negatief daglicht stellen?

Bij twijfel of behoefte aan nadere toelichting kun je afhankelijk van de afspraken die in het contract met de arbodienst/bedrijfsartsen zijn gemaakt contact opnemen met de betreffende bedrijfsarts om zaken af te stemmen, nadere toelichting te vragen en/of aan te laten passen.

Bedenk bij aanpassingen dat de bedrijfsarts altijd de eindverantwoordelijke voor het inhoudelijke advies is. In overleg en samenwerking valt veel op te lossen; komen jullie er uiteindelijk niet uit, dan kan je overwegen een deskundigenoordeel bij het UWV aan te vragen. Bedenk wel dat ook de uitkomst van een deskundigenoordeel weer mede wordt bepaald door voorinformatie en vraagstelling. Ook hier geldt weer ‘Garbage in, garbage out’!