SMT staat voor Sociaal Medisch Team; sommige organisaties vervangen de T voor een O (Overleg).

Na deze neutrale inleiding zal ik maar gelijk met de deur in huis vallen: ik ben geen fan van het SMT (en ook niet van het SMO). Het waarom zal ik hier uitleggen!

Allereerst duiken we de geschiedenis in: Internet is een fantastische opslagplaats van ouwe zooi. Op zoek naar een definitie van het SMT, kwam ik de volgende tekst tegen:

“Sociaal Medisch Team

Het sociaal medisch team is een overleg structuur tussen een bedrijf, zijn Arbo-dienst en de UVI. Het doel van het SMT is het ondersteunen van het bedrijf en de medewerkers bij sociaal medische problemen. Waarbij zowel gekeken wordt hoe het herstel van zieke werknemers bevorderd kan worden als naar de mogelijkheden hoe gezondheidsschade voorkomen kan worden.

Leden van het SMT

• Leidinggevende
• Personeelsadviseur
• Bedrijfsarts
• Bedrijfsmaatschappelijk werk
• UVI: de verzekeringsarts en de arbeidsdeskundige”.

Ik geef even het kader aan: UVI staat hier voor Uitvoeringsinstantie, de opvolgers van de bedrijfsverenigingen die in 2002 zijn samengevoegd tot het UWV. Och arme, arme SMTosaurus, je sjokt dus al heel lang rond in Arboland! Ondanks alle ontwikkelingen heeft het SMT uiteindelijk de UVI’s overleefd.

We zoomen in op het SMT; let allereerst op de volgorde van de woorden die de afkorting vormen: Sociaal Medisch Team. Medisch staat centraal en daarmee hebben we gelijk het eerste probleem van dit overleg te pakken. Ik heb bij verschillende werkgevers SMT’s meegemaakt en de bedrijfsarts als medicus stond meestal centraal. Dit botst naar mijn mening met het eigen regie-model.

Over het tweede nadeel hoor je zelden iemand: potentiële schending van privacy. Als we het toch over een lek van medische gegevens hebben, dan zou ik mij als vakbond toch serieus zorgen over maken over het SMT. Onder het genot van een kopje koffie wordt er vrolijk over langlopende dossiers geklept.

Het grootste nadeel van het SMT is wat mij betreft dat periodiek overleg per definitie reactief is. We bespreken de verzuimdossiers omdat we nou éénmaal hebben afgesproken dat we dat 1 x per 2 of 3 maanden doen. Dit komt in praktijk neer op achteraf bijsturen. Raar, als je in een auto zit stuur je toch ook niet achteraf bij?

Ik ben absoluut niet tegen overleg met de bedrijfsarts. De mooiste resultaten op het gebied van reïntegratie zet je neer als werkgever en bedrijfsarts hetzelfde doel en het liefst ook dezelfde route voor ogen hebben (en bij voorkeur ook de werknemer!). Afstemming is dan ook absoluut noodzakelijk, maar wel op actieve of zelfs pro-actieve wijze ingevuld. Zet overleg in op het moment dat de situatie daar om vraagt! Voor actieve bijsturing zijn twee goede oplossingen:

• het 3-gesprek; (case)manager, bedrijfsarts en werknemer praten binnen de setting over mogelijkheden om benutbare mogelijkheden daadwerkelijk in te zetten of opties om op andere wijze de reïntegratie te bevorderen. Er geschikte werkvorm om goede afspraken te maken en direct tot draagvlak voor vervolgstappen te komen.
• strategisch vooroverleg; (case)manager en bedrijfsarts spreken elkaar voor een regulier spreekuur en zetten gezamenlijk een haalbare koers uit. Dergelijk vooroverleg is vooral handig als de manager verwacht dat in het spreekuur maar een deel van of een gekleurd verhaal op tafel zal komen.

Er blijven nog twee aspecten over die werkgevers (en bedrijfsartsen) graag mee nemen in een SMT. Allereerst het bespreken van trends die uit het spreekuur van de bedrijfsarts naar voren komen. Het is absoluut nuttig om deze twee keer per jaar, het liefst aan de hand van een rapportage, te bespreken. Een dergelijke bespreking kan kwalitatieve input voor het preventieve beleid leveren. Het is onzin om hier specifiek een SMT voor in het leven te roepen.

Tot slot zijn er bedrijven die in het SMT graag casuïstiek bespreken, met als belangrijkste doel hier van te leren. Met dit doel zou ik voor intervisie kiezen. Bespreek geen medische casuïstiek, maar procesgang en mogelijkheden om als werkgever passend werk te bieden en de reïntegratie te bevorderen. Dit zijn immers de zaken die je als (case)manager kan beïnvloeden. Met een bedrijfsarts erbij loert het gevaar dat de intervisie toch teveel de medisch kant op gaat. Leer niet van de bedrijfsarts, maar van elkaar. Wil je de diepte in, nodig een keer een professionele casemanager uit om input te leveren.