Toolbox reïntegratie: de prognose als ijkpunt bij verzuimbegeleiding

De praktijk

Als (case)manager heb je de beschikking over 2 simpele maar krachtige sturings-instrumenten bij verzuimbegeleiding: afspraken en prognoses. Als je deze twee instrumenten op de juiste manier toepast zul je merken dat je veel beter invulling kan geven aan je regierol bij verzuimbegeleiding. Hieronder geef ik een uitleg over het belang van sturing op basis van prognoses. In een aparte post heb ik aandacht besteed aan afspraken.

 

De prognose is een sterk sturingsinstrument bij verzuimbegeleiding

Als je als (case)manager na overleg met een medewerker nog steeds niet niet weet hoe lang verzuim gaat duren, dan is het verstandig dit in je vraagstelling aan de bedrijfsarts op te nemen. Hieronder een uitleg waarom een prognose voor jou als (case)manager zo belangrijk is.

Allereerst geeft de prognose jou als manager belangrijke sturingsinformatie; als jij weet hoe lang je niet op een werknemer kunt rekenen, dan weet je wat je met betrekking tot vervanging moet regelen; dit geldt zowel voor volledige vervanging als voor de opvang van taken die een werknemer niet uit kan voeren

Veel belangrijker is echter dat een prognose voor een krachtige signaalfunctie kan zorgen. Als het herstel of de reïntegratie niet verloopt zoals je verwacht, dan is het verstandig te (laten) onderzoeken waarom dat zo is. In het onschuldigste geval gaat het om een afwijking die verklaarbaar is omdat een prognose gebaseerd is op een gemiddelde verwachting; de afwijking is dan niet zorgelijk. Soms is er echter sprake van bijkomende klachten en moet de koers en/of behandeling of begeleiding worden bijgesteld. Mogelijk zijn dat de voorwaarden voor reïntegratie/herstel niet optimaal of blijkt dat de behandeling of begeleiding niet goed aansluit op de klachten of beperkingen; in goed overleg zou dan ‘bij moeten worden geschakeld’. In overleg met werknemer en/of bedrijfsarts kan worden onderzocht of een (extra) interventie een positieve impuls kan geven. Soms blijkt dat omgevings- of relationele factoren het herstel of de reïntegratie negatief beïnvloeden. Als dit tijdig wordt onderkend, dan kan hier op in worden gegrepen. Tot slot zijn er werknemers die moeite hebben met het trainingseffect dat optreedt bij het verhogen van de belasting; hier ligt dan een uitdaging in de begeleiding.

Verwar ijkpunten of doelstellingen echter niet met harde afspraken; een mens is geen Zwitsers precisie uurwerk. Forceren leidt in dit geval vaak tot conflicten en wederzijds onbegrip. Verloopt het herstel of de reïntegratie niet zoals je verwacht of zoals de bedrijfsarts dat heeft aangeven, dan is dat een signaal om hierover een open gesprek met de werknemer aan te gaan of dit op andere wijze te onderzoeken. Uiteraard hoeft een werknemer jou als manager echter geen medische gegevens te verschaffen. Mocht je de hulp nodig hebben van de bedrijfsarts om meer duidelijkheid te krijgen over de (te verwachten) belastbaarheid en mogelijkheden om het herstel of de reïntegratie in positieve zin te beïnvloeden dan is het goed hier in de vraagstelling rechtstreeks naar te vragen. Een prognose hoeft overigens niet altijd van een bedrijfsarts te komen. Als (case)manager vraag je natuurlijk eerst aan je medewerker wanneer je weer op hem kunt rekenen. Is er een complexe oorzaak voor het verzuim, dan kun je altijd nog advies vragen!

In de vraagstelling kun je vragen naar verschillende prognoses; maak voor jezelf een afweging wat voor jou belangrijke informatie is die je handvaten geeft om het verzuim goed te begeleiden en haalbare afspraken te maken.

In praktijk wordt het vaakst naar een prognose ten aanzien van het herstel gevraagd. Je kunt je echter afvragen hoe relevant deze vraag is. Voordat er sprake van volledig herstel is, zijn er meestal al benutbare mogelijkheden.

Het is dan ook zinvoller naar een prognose t.a.v. de reïntegratie te vragen; nadeel is dat deze vraag vrij algemeen is.

Het wordt al concreter als je naar een prognose ten aanzien van de opbouw van belastbaarheid vraagt of hoe lang moet ik met deze beperking rekening houden? Een voorbeeld hiervan is: hoe lang zal betrokkene niet in staat zijn zelfstandig te reizen? Wanneer zal betrokkene weer in staat zijn te tillen/bukken/duwen enz.

Zijn er geen benutbare mogelijkheden dan kun je een prognose voor de start van werkhervatting vragen; wanneer vallen er voldoende benutbare mogelijkheden om het werk weer geheel of gedeeltelijk te hervatten?

Maak je als manager gebruik van een verzuimbeheersysteem, dan kun je de prognose als herinnering of actie inplannen met de vraag: prognose behaald? Geen verzuimbeheersysteem? Zet het in je agenda!

Vreemd genoeg wordt er vaak niet of in te algemene bewoording naar prognoses gevraagd. Een grote groep bedrijfsartsen doen op hun beurt in bevindingen/spreekuurberichten geen uitspraken over prognoses. Eén van de belangrijkste sturingsinstrument wordt daarmee onbenut gelaten.

 

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *